Existe um mito que sobrevive há décadas no mercado de trabalho. Ele aparece em currículos, em entrevistas de emprego, em reuniões de equipe e, pior, na boca de líderes que deveriam saber que isso não é real: o mito do profissional multitarefa.
A ideia de que fazer muitas coisas ao mesmo tempo é sinal de competência, de dedicação, de valor. Que quanto mais frentes abertas, melhor o profissional. Que quem consegue “dar conta de tudo” merece mais respeito, mais espaço, mais reconhecimento.
O problema é que a ciência, os dados de saúde mental e o mercado já responderam a essa questão há muito tempo.
E a resposta é não.
O QUE REALMENTE ACONTECE COM O CÉREBRO
A primeira coisa que precisa ficar clara é que multitarefa, do jeito que a maioria entende, não existe.
O que existe é troca rápida de atenção.
Pesquisas conduzidas por universidades como a Wake Forest, utilizando técnicas de neuroimagem como fMRI e EEG, mostram que o cérebro humano não processa tarefas complexas em paralelo.
Ele alterna entre elas e cada vez que faz isso, paga um custo cognitivo mensurável: mais tempo, mais erros, menos qualidade.
A Nature Reviews Neuroscience publicou em 2023 uma revisão que chegou à mesma conclusão: humanos apresentam queda consistente de desempenho ao tentar executar duas tarefas ao mesmo tempo.
Não é falta de treino e não é falta de disciplina, é biologia.
O profissional que acredita estar sendo produtivo ao fazer várias coisas ao mesmo tempo está, na prática, fazendo todas elas pior.
A PRODUTIVIDADE QUE NÃO EXISTE
A sensação de estar ocupado
Há uma diferença enorme entre estar ocupado e ser produtivo. O profissional multitarefa vive a primeira e raramente experimenta a segunda.
Um estudo publicado no Frontiers in Psychology em 2024, indexado no NIH, acompanhou trabalhadores ao longo de semanas e mostrou que dias com alta fragmentação de tarefas resultam em menos foco, menor desempenho real e uma sensação persistente de improdutividade, mesmo quando a pessoa estava em movimento o tempo todo.
Há movimento e há esforço, mas pouco progresso real.
O ciclo que se retroalimenta
O Frontiers in Psychiatry, também em 2024, foi além e mostrou que a multitarefa digital crônica está associada à redução da memória de trabalho, à fadiga mental elevada e à dificuldade crescente de manter foco.
O mais preocupante é o ciclo que isso cria: quanto menos foco, mais o profissional recorre à multitarefa para tentar compensar.
E quanto mais multitarefa, menor se torna a capacidade de foco.
É uma armadilha que se fecha sozinha.
O QUE ISSO FAZ COM A SAÚDE DE QUEM TRABALHA ASSIM
O corpo e a mente têm limite. E o modelo multitarefa empurra as pessoas contra esse limite todos os dias.
A Organização Mundial da Saúde incluiu o burnout na CID-11 como fenômeno ocupacional oficial.
A definição é direta: síndrome resultante do estresse crônico no trabalho que não foi gerenciado com sucesso.
Desde 1º de janeiro de 2025, o Brasil adota oficialmente essa classificação. O burnout saiu do campo do discurso e entrou no campo jurídico e previdenciário.
Os números confirmam o tamanho do problema
O Ministério da Previdência Social registrou 472 mil afastamentos por transtornos mentais em 2024.
O maior número da história até então, sendo uma alta de 67% em relação ao ano anterior.
Em 2025, esse recorde foi quebrado novamente: mais de 546 mil afastamentos, crescimento de 15% sobre 2024. O segundo recorde histórico em dez anos.
O burnout, especificamente, cresceu 493% entre 2021 e 2024. Só no primeiro semestre de 2025 os registros já representavam 71% do total do ano anterior inteiro.
O impacto financeiro acompanha a curva. Para o INSS, os afastamentos por saúde mental custaram quase R$ 1 bilhão em 2025.
Para as empresas, o custo vai além do previdenciário.
O termo burnout apareceu em mais de 20 mil processos trabalhistas em 2025, alta de 16,9% em relação a 2024, com valor médio estimado por causa em R$ 286 mil e passivo total de R$ 3,63 bilhões.
Não são apenas estatísticas. São pessoas reais, em empresas reais, que chegaram ao limite porque o ambiente de trabalho normalizou a sobrecarga como modelo de gestão.
O PROFISSIONAL MULTITAREFA NA PRÁTICA
O que ele acredita sobre si mesmo
O profissional que se define como multitarefa geralmente acredita que é mais eficiente que os outros, que consegue fazer o que ninguém mais consegue e que sua capacidade de manter várias frentes abertas é um diferencial competitivo.
E esse é exatamente o problema.
Ele não percebe que a qualidade do que entrega está comprometida, não percebe que os erros que comete custam tempo de todos, não percebe que sua presença em reuniões é parcial, sua atenção nas conversas é fragmentada e suas entregas raramente chegam ao nível que poderiam.
O que ele causa ao redor
Um profissional operando em modo multitarefa não afeta só a si mesmo.
Ele atrasa processos porque nunca está totalmente presente em nenhum deles, gera retrabalho porque erros passam despercebidos quando a atenção está dividida, cria ruído na comunicação porque responde mensagens no meio de reuniões e toma decisões sem as informações completas e delega mal porque não tem clareza do que está fazendo.
E quando esse profissional ocupa posições de referência dentro de uma equipe, o impacto se multiplica.
QUANDO O LÍDER É O MULTITAREFA
Esse é o cenário mais crítico.
Um líder que se intitula multitarefa e se orgulha disso não está apenas prejudicando sua própria produtividade. Está estabelecendo um modelo de comportamento para toda a equipe.
O líder que não está presente
O líder multitarefa responde e-mails durante reuniões de alinhamento, toma decisões estratégicas enquanto resolve problemas operacionais, participa de conversas importantes com metade da atenção e, sem perceber, comunica à equipe que estar presente não é necessário ou que fazer muitas coisas ao mesmo tempo é o padrão esperado.
A equipe aprende pelo exemplo e o exemplo aqui é destrutivo.
O líder que confunde movimento com resultado
Líderes multitarefas tendem a valorizar quem parece mais ocupado, não quem entrega com mais qualidade.
Criam culturas onde o volume de tarefas é sinal de comprometimento e o foco profundo é confundido com falta de proatividade.
Nesse ambiente, quem trabalha com concentração e profundidade é visto como lento. Quem trabalha fragmentado e superficialmente é visto como dedicado.
O resultado é uma equipe que aprende a parecer produtiva sem de fato ser.
O líder que sobrecarrega por não saber priorizar
Porque não consegue focar, o líder multitarefa também não consegue priorizar e quem não prioriza distribui tudo como se tudo fosse urgente.
Diante disso, a equipe vive em modo de apagar incêndio porque o líder não tem clareza do que realmente importa.
Isso gera estresse crônico, desmotivação e, inevitavelmente, afastamentos.
O QUE ACONTECE COM EMPRESAS E ENTIDADES QUE APOSTAM NESSE MODELO
O LinkedIn Global Trends 2025 mostrou que 72% das empresas valorizam profissionais adaptáveis e multifuncionais.
É importante entender o que isso significa: multifuncional é ter repertório amplo, capacidade de aprender e transitar entre contextos com qualidade, não é fazer tudo ao mesmo tempo.
São conceitos completamente diferentes, e confundi-los é um erro de gestão caro.
Organizações que normalizam a multitarefa como modelo de trabalho colhem consequências previsíveis.
Mais erros, mais retrabalho
Quando ninguém está totalmente presente em nenhuma tarefa, os erros aumentam e erros custam tempo, dinheiro e credibilidade.
O retrabalho vira parte da rotina e a equipe começa a operar num ciclo de correção constante que consome energia que deveria ir para a evolução.
Menos inovação
Inovação exige foco profundo e exige que alguém consiga se dedicar a um problema com profundidade suficiente para encontrar soluções que vão além do óbvio.
Em ambientes multitarefa, esse espaço não existe. O resultado é uma organização que opera no modo reativo, resolvendo o que aparece, sem nunca avançar de verdade.
Mais afastamentos, mais rotatividade e custo crescente
Empresas e entidades que perpetuam a cultura da sobrecarga acumulam afastamentos, perdem talentos e gastam fortunas em processos de substituição e requalificação.
Os números já foram apresentados e eles não mentem.
Organizações que ainda enxergam o acúmulo de funções como eficiência estão, na prática, financiando o adoecimento de suas equipes e depois perguntam por que não conseguem crescer.
CONCLUSÃO
Ser multitarefa nunca foi uma habilidade, foi sempre uma limitação disfarçada de competência.
O profissional que faz tudo ao mesmo tempo não domina nada.
A liderança que celebra isso não está gerenciando, está negligenciando e a organização que aposta nesse modelo não está sendo eficiente, está construindo, tijolo por tijolo, um ambiente de esgotamento, mediocridade e estagnação.
O mercado já entendeu isso, a ciência já provou e os dados de saúde já gritam.
A questão agora é simples: sua organização ainda está esperando o quê para entender também?
Fontes
Wake Forest University — pesquisas conduzidas por Sali, A.W. sobre custo cognitivo da alternância de tarefas (task switching), com uso de fMRI e EEG. Evidências divulgadas em publicações acadêmicas e institucionais recentes (2024).
Nature Reviews Neuroscience — Garner, K. e Dux, P. (2023). Knowledge generalization and the costs of multitasking. Nature Reviews Neuroscience, volume 24, pp. 98-112.
Frontiers in Psychology — Pluut, H., Darouei, M. e Zeijen, M. (2024). Why and when does multitasking impair flow and subjective performance? Frontiers in Psychology. Publicado no NIH/PMC.
Frontiers in Psychiatry — (2024). Digital multitasking and hyperactivity: unveiling the hidden costs to brain health. Publicado no NIH/PMC.
Organização Mundial da Saúde — Classificação Internacional de Doenças, 11ª revisão (CID-11). Burnout como fenômeno ocupacional. Adotado oficialmente no Brasil em 1º de janeiro de 2025.
Ministério da Previdência Social — Dados de afastamentos por transtornos mentais 2024 e 2025. Compilados e divulgados pela Folha de S.Paulo e pela AMATRA1.
Folha de S.Paulo — Afastamentos por burnout disparam e gastos com auxílios pressionam Previdência. Janeiro de 2026.
AMATRA1 — Afastamentos por burnout quintuplicam em quatro anos e acompanham avanço dos transtornos mentais no trabalho. Janeiro de 2026.
LinkedIn Global Trends 2025 — Relatório anual sobre tendências do mercado de trabalho global.
Coordenador de Projetos da RSP Sports, com mais de 17 anos de experiência na áreas de gestão e assessoria esportiva.
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